En este artículo vamos a analizar cómo afecta el crecimiento a la valoración de la empresa, las distintas fases del proceso valorador y la importancia de las previsiones en la valoración.
A la hora de establecer el valor de una empresa, debemos considerar la siguiente premisa: el crecimiento no aporta valor.
El crecimiento no puede ser un objetivo en sí mismo. El crecimiento, siendo importante, no es un determinante del valor de la empresa. Su importancia reside en que la tasa de crecimiento esconde y representa el verdadero determinante del valor de la empresa, que es la rentabilidad obtenida por las nuevas inversiones, y la medida en que la rentabilidad obtenida por esas nuevas inversiones supere el coste de oportunidad.
De hecho, si una empresa crece produciendo una rentabilidad menor que la deseable, es mejor que no crezca.
La rentabilidad de las inversiones, y no el crecimiento, es el motor de generación de valor de una empresa.
Si el crecimiento no es más que el resultado de las nuevas inversiones, entonces el crecimiento no aportará necesariamente valor; sólo aportará valor que las nuevas inversiones generen una rentabilidad superior a la considerada en el momento inicial. En ese caso, el crecimiento si aportará valor a la empresa, y permitirá que éste sea superior al mero valor de los activos. Ello implica que, si la rentabilidad de las nuevas inversiones es superior al coste promedio ponderado del capital, las nuevas inversiones tendrán un valor actual neto positivo, por lo que el crecimiento añadirá valor. Cuanto más crezca la empresa en inversiones rentables, mayor será su valor. Por el contrario, si la rentabilidad de las nuevas inversiones es inferior al coste promedio ponderado del capital, las nuevas inversiones tendrán un valor actual neto negativo, por lo que el crecimiento restará valor. Esto significa que en el caso de que la rentabilidad de las nuevas inversiones sea igual al coste promedio ponderado del capital, el crecimiento es irrelevante a efectos de valoración.
En lo que respecta al proceso valorador, debemos considerar dos fases:
1.- Escenario coyuntural (escenario a corto plazo)
Éste abarca el período para el cual es posible elaborar unas previsiones detalladas de la evolución futura de los fondos generados por la empresa.
Este análisis “previsional” es la base de la valoración.
Para el cálculo de las previsiones se deberán tener en cuenta tanto posibles plusvalías latentes como posibles pasivos contingentes. Además, habrá que considerar también aquellos ingresos y gastos no recurrentes. Es decir, hay que ajustar todas aquellas magnitudes ajenas al beneficio recurrente de la empresa y que dada su naturaleza coyuntural se pueden valorar mejor como stock que como flujo.
2.- Escenario estructural (escenario a largo plazo)
En este escenario, ya que se carece de información diferencial, se aplica una tasa de crecimiento constante.
Llamamos valor residual al valor que se estima vaya a tener la empresa en el momento de finalizar el escenario coyuntural. Puesto que debemos considerar su valor actual, éste será necesario descontarlo al momento actual.
El valor de la empresa por lo tanto será la suma del escenario a corto plazo (valor actual de los fondos generados desde el momento actual hasta un determinado año) más el escenario a largo plazo.
lunes, 19 de noviembre de 2007
VALORACION DE EMPRESAS (1ª parte)
En artículos de números anteriores de la revista, hemos visto la importancia de la due diligence a la hora de comprar una empresa o un negocio. Ésta, como ya vimos, reviste una especial relevancia pues los datos facilitados por la due diligence son esenciales normalmente, para determinar el valor de la empresa o del negocio.
Tanto si decidimos vender nuestra empresa, como si queremos comprar un negocio, el precio es fundamental tanto para el comprador como para el vendedor. Éste, se establece a través de un método de valoración. Si no se utiliza un método de valoración apropiado, lo más probable es que se venda a un precio inferior al real (lo que supone una pérdida de dinero para el vendedor) o que se compre a un precio superior a su valor real (lo que supone una menor rentabilidad para el comprador y en muchos casos, una mala inversión).
Es importante saber que lo que determina el valor de una empresa son las expectativas de rentabilidad de los activos que ésta tiene en ese momento, así como la rentabilidad de las inversiones futuras, desde el momento actual y hasta el infinito. Por ello, la valoración es independiente del horizonte temporal de la inversión. Es decir, el horizonte temporal (ya sea a cinco o a diez años) no afecta a la valoración, puesto que en el momento de la desinversión, el valor que se recibe equivale al valor en ese momento de las expectativas de la empresa desde entonces y hasta el infinito.
Además, debemos tener en cuenta que el valor de la empresa depende del riesgo asociado a la inversión. Es decir, no puede hablarse de valor si previamente no se ha determinado la tasa exigida, y ésta depende del nivel de riesgo.
Un método de valoración apropiado, se debe basar en flujos de caja (cash flow) y no en magnitudes contables como son los beneficios. El cash flow nos indica los fondos que son generados por los activos de la empresa con independencia de su estructura de capitales. Es decir, el conjunto de recursos originados por las operaciones de la empresa, una vez deducidos los impuestos asociados a su generación, así como las inversiones necesarias para originarlos (en este caso la necesidad de inversión procede tanto del activo inmovilizado como del circulante). En la generación de recursos, el cash flow, a diferencia de los beneficios, no está sujeto a la subjetividad de las políticas contables. Frente a un concepto puramente contable como es el beneficio, el método de valoración se debe basar en un concepto financiero como es el cash flow.
Una valoración que actualice el valor de los cash flows esperados recogerá todos los matices, tanto del balance como de la cuenta de resultados. En particular, recogerá el efecto de las inversiones de la compañía y además considerará el valor temporal del dinero.
Es importante resaltar que el valor de la empresa es aquel que puede permanecer de forma estable mientras no cambie la información correspondiente a las expectativas incorporadas en el mismo, ni las condiciones del mercado.
En el próximo número de la revista, analizaremos cómo el crecimiento puede afectar a la valoración de la empresa, las dos fases del proceso valorador y la importancia de las previsiones a la hora de realizar la valoración.
Tanto si decidimos vender nuestra empresa, como si queremos comprar un negocio, el precio es fundamental tanto para el comprador como para el vendedor. Éste, se establece a través de un método de valoración. Si no se utiliza un método de valoración apropiado, lo más probable es que se venda a un precio inferior al real (lo que supone una pérdida de dinero para el vendedor) o que se compre a un precio superior a su valor real (lo que supone una menor rentabilidad para el comprador y en muchos casos, una mala inversión).
Es importante saber que lo que determina el valor de una empresa son las expectativas de rentabilidad de los activos que ésta tiene en ese momento, así como la rentabilidad de las inversiones futuras, desde el momento actual y hasta el infinito. Por ello, la valoración es independiente del horizonte temporal de la inversión. Es decir, el horizonte temporal (ya sea a cinco o a diez años) no afecta a la valoración, puesto que en el momento de la desinversión, el valor que se recibe equivale al valor en ese momento de las expectativas de la empresa desde entonces y hasta el infinito.
Además, debemos tener en cuenta que el valor de la empresa depende del riesgo asociado a la inversión. Es decir, no puede hablarse de valor si previamente no se ha determinado la tasa exigida, y ésta depende del nivel de riesgo.
Un método de valoración apropiado, se debe basar en flujos de caja (cash flow) y no en magnitudes contables como son los beneficios. El cash flow nos indica los fondos que son generados por los activos de la empresa con independencia de su estructura de capitales. Es decir, el conjunto de recursos originados por las operaciones de la empresa, una vez deducidos los impuestos asociados a su generación, así como las inversiones necesarias para originarlos (en este caso la necesidad de inversión procede tanto del activo inmovilizado como del circulante). En la generación de recursos, el cash flow, a diferencia de los beneficios, no está sujeto a la subjetividad de las políticas contables. Frente a un concepto puramente contable como es el beneficio, el método de valoración se debe basar en un concepto financiero como es el cash flow.
Una valoración que actualice el valor de los cash flows esperados recogerá todos los matices, tanto del balance como de la cuenta de resultados. En particular, recogerá el efecto de las inversiones de la compañía y además considerará el valor temporal del dinero.
Es importante resaltar que el valor de la empresa es aquel que puede permanecer de forma estable mientras no cambie la información correspondiente a las expectativas incorporadas en el mismo, ni las condiciones del mercado.
En el próximo número de la revista, analizaremos cómo el crecimiento puede afectar a la valoración de la empresa, las dos fases del proceso valorador y la importancia de las previsiones a la hora de realizar la valoración.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACION (2ª parte)
INFORMACION A ANALIZAR EN EL CONSEJO, QUE ESPERAMOS DE SUS INTEGRANTES ¿Y COMO PONERLO EN PRACTICA?
En la primera parte del artículo, en la publicación anterior, analizamos el por qué del Consejo de Administración. También vimos la función de los Consejeros y algunos Comités que se forman.
En este segundo artículo, veremos qué información hay que analizar en un Consejo de Administración y qué se espera de sus miembros. Además, veremos como implementar un Consejo de Administración en las pequeñas y medianas empresas.
En primer lugar, el Consejo de Administración debe reunirse cuando lo requiera el interés de la Sociedad. Yo recomiendo que cómo mínimo, se reúna cada dos meses. La reunión debe ser convocada por el Presidente, quien además, es responsable del establecimiento del orden del día, así como de la distribución de la información que se vaya a analizar. Mi recomendación es que alguno de los consejeros externos (si hay), participe junto con el Presidente en la planificación de los contenidos.
En lo referente a la información a analizar en el Consejo de Administración, regularmente se debería analizar:
• Información financiera del período, comparada con el presupuesto y con el año anterior
• Análisis de las variaciones, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo
• Plan de acción, para conseguir los objetivos marcados
• Información detallada de las ventas y de los márgenes
• Información detallada de los costes
• Inversiones a realizar, así como su análisis de rentabilidad
• Informe de riesgos
Además de la información regular, una vez al año el Consejo de Administración deberá aprobar y analizar:
• El Presupuesto
• El Plan estratégico
• El Informe de auditoría
• La remuneración de la alta dirección
• El sistema de incentivos a la dirección
• Los planes de sucesión de la empresa para la alta dirección
El Consejo de administración, además deberá formular las cuentas anuales, el informe de gestión y la propuesta de distribución del resultado, que serán aprobados por Junta.
Si analizamos qué se espera de los miembros del Consejo, mi recomendación es en primer lugar no contar únicamente con un grupo de especialistas y contar al menos con un Consejero externo, que aporte su visión independiente y objetiva de la empresa, así como su experiencia. Los Consejeros deben ser personas cualificadas, capaces de aportar valor añadido a la empresa, que sean capaces de tomar decisiones difíciles y que cuando sea necesario, discrepen de la dirección general. Los Consejeros tienen que involucrarse en la estrategia y planificación a largo plazo, especificando los temas en los que la dirección de la empresa se tiene que enfocar. Los Consejeros, en definitiva, deben crear valor para la empresa, velando al mismo tiempo por los valores de la empresa.
Por último quiero resaltar que el Consejo de Administración debería institucionalizarse no sólo en grandes corporaciones, sino también en pequeñas y medianas empresas, con el consiguiente valor añadido que para éstas supondría. Estas empresas pueden integrar un Consejero externo, que aporte su experiencia y visión objetiva de la empresa, enfocándose en el largo plazo y dando soporte a la dirección en la estrategia, las finanzas corporativas y la planificación. Además, este Consejero podrá centrarse en aquellas áreas donde los directores internos tendrían conflictos de interés.
En la primera parte del artículo, en la publicación anterior, analizamos el por qué del Consejo de Administración. También vimos la función de los Consejeros y algunos Comités que se forman.
En este segundo artículo, veremos qué información hay que analizar en un Consejo de Administración y qué se espera de sus miembros. Además, veremos como implementar un Consejo de Administración en las pequeñas y medianas empresas.
En primer lugar, el Consejo de Administración debe reunirse cuando lo requiera el interés de la Sociedad. Yo recomiendo que cómo mínimo, se reúna cada dos meses. La reunión debe ser convocada por el Presidente, quien además, es responsable del establecimiento del orden del día, así como de la distribución de la información que se vaya a analizar. Mi recomendación es que alguno de los consejeros externos (si hay), participe junto con el Presidente en la planificación de los contenidos.
En lo referente a la información a analizar en el Consejo de Administración, regularmente se debería analizar:
• Información financiera del período, comparada con el presupuesto y con el año anterior
• Análisis de las variaciones, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo
• Plan de acción, para conseguir los objetivos marcados
• Información detallada de las ventas y de los márgenes
• Información detallada de los costes
• Inversiones a realizar, así como su análisis de rentabilidad
• Informe de riesgos
Además de la información regular, una vez al año el Consejo de Administración deberá aprobar y analizar:
• El Presupuesto
• El Plan estratégico
• El Informe de auditoría
• La remuneración de la alta dirección
• El sistema de incentivos a la dirección
• Los planes de sucesión de la empresa para la alta dirección
El Consejo de administración, además deberá formular las cuentas anuales, el informe de gestión y la propuesta de distribución del resultado, que serán aprobados por Junta.
Si analizamos qué se espera de los miembros del Consejo, mi recomendación es en primer lugar no contar únicamente con un grupo de especialistas y contar al menos con un Consejero externo, que aporte su visión independiente y objetiva de la empresa, así como su experiencia. Los Consejeros deben ser personas cualificadas, capaces de aportar valor añadido a la empresa, que sean capaces de tomar decisiones difíciles y que cuando sea necesario, discrepen de la dirección general. Los Consejeros tienen que involucrarse en la estrategia y planificación a largo plazo, especificando los temas en los que la dirección de la empresa se tiene que enfocar. Los Consejeros, en definitiva, deben crear valor para la empresa, velando al mismo tiempo por los valores de la empresa.
Por último quiero resaltar que el Consejo de Administración debería institucionalizarse no sólo en grandes corporaciones, sino también en pequeñas y medianas empresas, con el consiguiente valor añadido que para éstas supondría. Estas empresas pueden integrar un Consejero externo, que aporte su experiencia y visión objetiva de la empresa, enfocándose en el largo plazo y dando soporte a la dirección en la estrategia, las finanzas corporativas y la planificación. Además, este Consejero podrá centrarse en aquellas áreas donde los directores internos tendrían conflictos de interés.
jueves, 5 de julio de 2007
EL CONSEJO DE ADMINISTRACION (1ª parte)
En esta primera parte, analizaremos primero el por qué del Consejo de Administración, después veremos la función de los Consejeros y por último, los Comités que se forman en el Consejo.
En un segundo artículo, en el próximo número de la revista, veremos qué información hay que analizar en un Consejo de Administración y qué se espera de sus miembros. Además, veremos como implementar y poner en práctica un Consejo de Administración en las pequeñas y medianas empresas, con el consiguiente beneficio para éstas.
El Consejo de Administración podemos definirlo como el representante de los accionistas encargado de supervisar la gerencia de la empresa. Es la conexión entre los accionistas y los directivos de la empresa. Como se puede entender, una empresa grande no se puede dirigir mediante el consenso, sino que los propietarios (accionistas) deben de dotar de poder suficiente a la dirección para tomar decisiones rápidas y asumir riesgos razonables. Ahora bien, uno de los principales desafíos de todo gobierno de empresa es cómo otorgar de poder suficiente para dirigir sin que se cometan abusos de poder. De ahí que surja el Consejo de Administración.
El Consejo de Administración es el encargado de:
• supervisar la estrategia de la empresa y de garantizar un proceso de planificación estratégica
• analizar si la gerencia y el equipo directivo son los más adecuados según las necesidades de la empresa, y
• asegurarse que la empresa dispone de la información y sistemas de control interno adecuados para alcanzar los objetivos y cumplir con los requisitos legales y éticos.
El Consejo de Administración suele estar integrado por consejeros internos (procedentes de la propia empresa) y consejeros externos. En general, los consejeros internos son el director ejecutivo de la empresa y el director financiero. En su calidad de líderes de la empresa, el director ejecutivo se encarga de comunicar, explicar y justificar la dirección estratégica a los consejeros externos y el director financiero comparte la responsabilidad fiduciaria con los consejeros tanto en cuanto a las cuentas como al desarrollo económico-financiero de la empresa.
Dentro de los Consejos de Administración es necesario establecer comités formados principalmente por consejeros externos independientes que se centrarían en áreas sobre las cuales los directores internos de la empresa tendrían conflictos de interés. Los comités con consejeros externos más utilizados son:
• El comité de auditoría: tiene la responsabilidad primaria sobre los asuntos financieros y de control interno (liberando en parte la presión sobre la gerencia y el equipo directivo), y al mismo tiempo, funciona como nexo entre los auditores internos y externos. Este comité puede además fomentar que los auditores externos informen sobre amenazas potenciales antes que se las califique como prácticas ilegales o violaciones de los estándares contables. Además debe: sustituir a la dirección de la empresa y asumir la responsabilidad de aprobar al auditor externo, controlar las tareas realizadas por éstos, y mantener comunicaciones permanentes para informarse acerca de los resultados de las auditorías. Adicionalmente, debe detectar e informar de las áreas de alto riesgo de la compañía, especialmente en lo relativo a fraudes.
• El comité de remuneraciones: suele ocuparse de la remuneración de los directivos y de las fórmulas utilizadas para establecer los incentivos a corto y largo plazo. Este comité se centra sobre todo en las comparaciones con empresas similares para asegurarse que la remuneración de la dirección está al menos al mismo nivel que la competencia. Otra función es implementar un plan de sucesión en la empresa para los altos directivos.
En un segundo artículo, en el próximo número de la revista, veremos qué información hay que analizar en un Consejo de Administración y qué se espera de sus miembros. Además, veremos como implementar y poner en práctica un Consejo de Administración en las pequeñas y medianas empresas, con el consiguiente beneficio para éstas.
El Consejo de Administración podemos definirlo como el representante de los accionistas encargado de supervisar la gerencia de la empresa. Es la conexión entre los accionistas y los directivos de la empresa. Como se puede entender, una empresa grande no se puede dirigir mediante el consenso, sino que los propietarios (accionistas) deben de dotar de poder suficiente a la dirección para tomar decisiones rápidas y asumir riesgos razonables. Ahora bien, uno de los principales desafíos de todo gobierno de empresa es cómo otorgar de poder suficiente para dirigir sin que se cometan abusos de poder. De ahí que surja el Consejo de Administración.
El Consejo de Administración es el encargado de:
• supervisar la estrategia de la empresa y de garantizar un proceso de planificación estratégica
• analizar si la gerencia y el equipo directivo son los más adecuados según las necesidades de la empresa, y
• asegurarse que la empresa dispone de la información y sistemas de control interno adecuados para alcanzar los objetivos y cumplir con los requisitos legales y éticos.
El Consejo de Administración suele estar integrado por consejeros internos (procedentes de la propia empresa) y consejeros externos. En general, los consejeros internos son el director ejecutivo de la empresa y el director financiero. En su calidad de líderes de la empresa, el director ejecutivo se encarga de comunicar, explicar y justificar la dirección estratégica a los consejeros externos y el director financiero comparte la responsabilidad fiduciaria con los consejeros tanto en cuanto a las cuentas como al desarrollo económico-financiero de la empresa.
Dentro de los Consejos de Administración es necesario establecer comités formados principalmente por consejeros externos independientes que se centrarían en áreas sobre las cuales los directores internos de la empresa tendrían conflictos de interés. Los comités con consejeros externos más utilizados son:
• El comité de auditoría: tiene la responsabilidad primaria sobre los asuntos financieros y de control interno (liberando en parte la presión sobre la gerencia y el equipo directivo), y al mismo tiempo, funciona como nexo entre los auditores internos y externos. Este comité puede además fomentar que los auditores externos informen sobre amenazas potenciales antes que se las califique como prácticas ilegales o violaciones de los estándares contables. Además debe: sustituir a la dirección de la empresa y asumir la responsabilidad de aprobar al auditor externo, controlar las tareas realizadas por éstos, y mantener comunicaciones permanentes para informarse acerca de los resultados de las auditorías. Adicionalmente, debe detectar e informar de las áreas de alto riesgo de la compañía, especialmente en lo relativo a fraudes.
• El comité de remuneraciones: suele ocuparse de la remuneración de los directivos y de las fórmulas utilizadas para establecer los incentivos a corto y largo plazo. Este comité se centra sobre todo en las comparaciones con empresas similares para asegurarse que la remuneración de la dirección está al menos al mismo nivel que la competencia. Otra función es implementar un plan de sucesión en la empresa para los altos directivos.
miércoles, 13 de junio de 2007
PROCESO DE COMPRA DE UNA EMPRESA
El proceso de compra de una empresa o de un negocio, se puede dividir en cinco fases:
· Investigación o due diligence: constituye la investigación y el análisis previo realizado por el comprador para confirmar que el objeto de su interés (empresa o negocio) se corresponde con el objeto esperado.
· Valuación: fase donde el comprador potencial establece un precio y elabora una oferta basada en las investigaciones resultantes de la due diligence.
· Negociación: fase durante la cual las partes acuerdan sus derechos y obligaciones, así como las condiciones de la transacción.
· Cierre: formalización de los acuerdos.
· Ejecución: puesta en marcha con el nuevo propietario.
El objetivo de una due diligence es mostrar al comprador potencial los asuntos económicos, financieros y fiscales clave que deben ser considerados durante las demás etapas del proceso de compra.
Uno de los principales aspectos a analizar en la due diligence es la sostenibilidad del beneficio. Es muy común que el precio de la transacción se defina como un múltiplo que se aplicará al beneficio normalizado; para ello, es necesario que el beneficio de ejercicios anteriores y del ejercicio corriente sean analizados para identificar posibles ajustes que modifiquen su valor, ya sea por ingresos o gastos no recurrentes, por costes o gastos que no sean propios de la operación normal del negocio, o bien por cambios en la políticas contables. Como ejemplos de ingresos y gastos, y costes no recurrentes, tendríamos las ventas extraordinarias y sus costes respectivos o el ingreso por la venta de algún activo fijo; como ejemplos de costes no regulares tendríamos los costes de una reestructuración. En lo que respecta a cambios en políticas contables, éstos pueden ser la valoración del inventario o el tratamiento de los arrendamientos.
La due diligence reviste una especial relevancia, pues los datos facilitados por el vendedor al comprador son esenciales, normalmente, para dos cosas:
a) determinar el valor de la empresa o negocio y elaborar la oferta de compra.
b) definir los mecanismos de ajuste al precio que se vayan a introducir con ocasión de la compra.
En lo referente al precio, mi recomendación es elaborar una oferta donde el precio sea un precio provisional (calculado en base a los resultados de la información facilitada por el vendedor y contrastada en la due diligence) y más tarde, durante la fase de ejecución, ajustarlo basándolo en una auditoría específica. Al mismo tiempo, mi consejo es negociar pagar sólo una parte del precio a la firma contra el precio provisional y el resto de los pagos, tras el periodo de ajuste.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en la adquisición de un negocio es el capital de funcionamiento. Lo habitual es la compra de una empresa a un precio determinado donde la compañía adquirida queda libre de deuda y el efectivo es retirado por la parte vendedora al cierre de la transacción. Como resultado, el capital de funcionamiento con el que se queda la compañía adquirida podría no ser suficiente para el día a día y en consecuencia, habría la necesidad de inyectar recursos financieros para continuar operando. Esto obviamente, sería desfavorable para el comprador.
Cuando nos enfrentemos a un proyecto de este tipo, lo más aconsejable es dejarnos orientar por un consultor experto que pueda asesorarnos y además liderar todo el proceso. Así, nos aseguraríamos no tener sorpresas que afecten negativamente al valor de la empresa o negocio comprado.
· Investigación o due diligence: constituye la investigación y el análisis previo realizado por el comprador para confirmar que el objeto de su interés (empresa o negocio) se corresponde con el objeto esperado.
· Valuación: fase donde el comprador potencial establece un precio y elabora una oferta basada en las investigaciones resultantes de la due diligence.
· Negociación: fase durante la cual las partes acuerdan sus derechos y obligaciones, así como las condiciones de la transacción.
· Cierre: formalización de los acuerdos.
· Ejecución: puesta en marcha con el nuevo propietario.
El objetivo de una due diligence es mostrar al comprador potencial los asuntos económicos, financieros y fiscales clave que deben ser considerados durante las demás etapas del proceso de compra.
Uno de los principales aspectos a analizar en la due diligence es la sostenibilidad del beneficio. Es muy común que el precio de la transacción se defina como un múltiplo que se aplicará al beneficio normalizado; para ello, es necesario que el beneficio de ejercicios anteriores y del ejercicio corriente sean analizados para identificar posibles ajustes que modifiquen su valor, ya sea por ingresos o gastos no recurrentes, por costes o gastos que no sean propios de la operación normal del negocio, o bien por cambios en la políticas contables. Como ejemplos de ingresos y gastos, y costes no recurrentes, tendríamos las ventas extraordinarias y sus costes respectivos o el ingreso por la venta de algún activo fijo; como ejemplos de costes no regulares tendríamos los costes de una reestructuración. En lo que respecta a cambios en políticas contables, éstos pueden ser la valoración del inventario o el tratamiento de los arrendamientos.
La due diligence reviste una especial relevancia, pues los datos facilitados por el vendedor al comprador son esenciales, normalmente, para dos cosas:
a) determinar el valor de la empresa o negocio y elaborar la oferta de compra.
b) definir los mecanismos de ajuste al precio que se vayan a introducir con ocasión de la compra.
En lo referente al precio, mi recomendación es elaborar una oferta donde el precio sea un precio provisional (calculado en base a los resultados de la información facilitada por el vendedor y contrastada en la due diligence) y más tarde, durante la fase de ejecución, ajustarlo basándolo en una auditoría específica. Al mismo tiempo, mi consejo es negociar pagar sólo una parte del precio a la firma contra el precio provisional y el resto de los pagos, tras el periodo de ajuste.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en la adquisición de un negocio es el capital de funcionamiento. Lo habitual es la compra de una empresa a un precio determinado donde la compañía adquirida queda libre de deuda y el efectivo es retirado por la parte vendedora al cierre de la transacción. Como resultado, el capital de funcionamiento con el que se queda la compañía adquirida podría no ser suficiente para el día a día y en consecuencia, habría la necesidad de inyectar recursos financieros para continuar operando. Esto obviamente, sería desfavorable para el comprador.
Cuando nos enfrentemos a un proyecto de este tipo, lo más aconsejable es dejarnos orientar por un consultor experto que pueda asesorarnos y además liderar todo el proceso. Así, nos aseguraríamos no tener sorpresas que afecten negativamente al valor de la empresa o negocio comprado.
martes, 12 de junio de 2007
SINERGIAS EN LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO A TRAVES DE LA COMPRA DE UNA EMPRESA YA EXISTENTE
Cuando una empresa o negocio trata de permanecer en el sector o la industria (o consolidarse) e incrementar su valor en el mercado, entonces necesariamente deberá definir su estrategia de crecimiento.
Las formas que los compradores encuentran para añadir valor a su empresa mediante la estrategia de una adquisición o compra son:
· Integración Horizontal: compra de una empresa que compite en el mismo sector de actividad. El objetivo básico de esta integración es generar economías de escala que permitan reducir el coste medio unitario.
Integración Vertical: adquisición de un proveedor a efectos de producir sus propias materias primas o productos semi-acabados (integración hacia atrás) o de alguno de sus clientes para poder disponer de su propia producción (integración hacia delante).
· Diversificación geográfica: el objetivo es penetrar en un mercado geográfico donde la compañía que compra no posee operaciones. Esta manera, supone un proceso menos costoso y más rápido que si decidiera hacerlo creando su propia empresa.
Ventas Cruzadas: adquisición de una empresa que comercializa productos complementarios para vender los productos de una empresa a los clientes de la otra y viceversa.
· Eliminación de ineficiencias: adquisición de una empresa que no está generando todo el valor que su potencial le permite por ineficiencias en su personal directivo.
La adquisición o compra de una empresa ya existente será la estrategia correcta si se producen sinergias.
Cuando el valor de la empresa combinada es mayor que el valor de las dos empresas o negocios independientemente considerados, entonces decimos que se ha producido un efecto sinérgico.
Pensemos que una empresa o negocio realiza esfuerzos en distintas áreas como son: ventas, producción, administración, tecnología, etc. Lo que la sinergia trata de conseguir es que el resultado total de dichos esfuerzos sea mayor que la suma de los resultados individuales en el caso de que esos esfuerzos se hubieran realizado por empresas distintas e independientes. Por esta razón, el concepto de sinergia se suele expresar de la siguiente manera:
1 + 1 = 3
Este efecto sinérgico deberá producirse también en cualquier asociación de empresas que se plantee, no sólo en adquisiciones o fusiones, de lo contrario no sería la estrategia adecuada.
El problema se plantea a la hora de cuantificar las sinergias. Para ello habrá que realizar una valoración económica de cada negocio o empresa considerada independientemente y después una valoración combinada, donde se integren las dos empresas o negocios. Para que se produzca el efecto sinérgico, la valoración de la empresa combinada deberá ser superior.
El método de valoración utilizado afectará al resultado, y por tanto, al valor económico de las sinergias. Un método de valoración inapropiado podrá llevarnos a tomar la decisión errónea.
El método de valoración más aconsejado es aquel que tenga en cuenta no sólo los activos de la empresa (edificios, maquinaria, stock, etc.), sino también las expectativas futuras que tenga la empresa de generar dinero, teniendo en cuenta las necesidades de inversión (tanto en activos como stock y clientes) y de recursos.
Siempre que nos enfrentemos a una situación de este tipo, lo más aconsejable es no contar sólo con la intuición, sino dejarnos también orientar por un experto que pueda asesorarnos en la estrategia de expansión más adecuada y que además pueda cuantificar los efectos sinérgicos, para asegurarnos que la estrategia que vamos a seguir, aporte valor a nuestra empresa o negocio.
Las formas que los compradores encuentran para añadir valor a su empresa mediante la estrategia de una adquisición o compra son:
· Integración Horizontal: compra de una empresa que compite en el mismo sector de actividad. El objetivo básico de esta integración es generar economías de escala que permitan reducir el coste medio unitario.
Integración Vertical: adquisición de un proveedor a efectos de producir sus propias materias primas o productos semi-acabados (integración hacia atrás) o de alguno de sus clientes para poder disponer de su propia producción (integración hacia delante).
· Diversificación geográfica: el objetivo es penetrar en un mercado geográfico donde la compañía que compra no posee operaciones. Esta manera, supone un proceso menos costoso y más rápido que si decidiera hacerlo creando su propia empresa.
Ventas Cruzadas: adquisición de una empresa que comercializa productos complementarios para vender los productos de una empresa a los clientes de la otra y viceversa.
· Eliminación de ineficiencias: adquisición de una empresa que no está generando todo el valor que su potencial le permite por ineficiencias en su personal directivo.
La adquisición o compra de una empresa ya existente será la estrategia correcta si se producen sinergias.
Cuando el valor de la empresa combinada es mayor que el valor de las dos empresas o negocios independientemente considerados, entonces decimos que se ha producido un efecto sinérgico.
Pensemos que una empresa o negocio realiza esfuerzos en distintas áreas como son: ventas, producción, administración, tecnología, etc. Lo que la sinergia trata de conseguir es que el resultado total de dichos esfuerzos sea mayor que la suma de los resultados individuales en el caso de que esos esfuerzos se hubieran realizado por empresas distintas e independientes. Por esta razón, el concepto de sinergia se suele expresar de la siguiente manera:
1 + 1 = 3
Este efecto sinérgico deberá producirse también en cualquier asociación de empresas que se plantee, no sólo en adquisiciones o fusiones, de lo contrario no sería la estrategia adecuada.
El problema se plantea a la hora de cuantificar las sinergias. Para ello habrá que realizar una valoración económica de cada negocio o empresa considerada independientemente y después una valoración combinada, donde se integren las dos empresas o negocios. Para que se produzca el efecto sinérgico, la valoración de la empresa combinada deberá ser superior.
El método de valoración utilizado afectará al resultado, y por tanto, al valor económico de las sinergias. Un método de valoración inapropiado podrá llevarnos a tomar la decisión errónea.
El método de valoración más aconsejado es aquel que tenga en cuenta no sólo los activos de la empresa (edificios, maquinaria, stock, etc.), sino también las expectativas futuras que tenga la empresa de generar dinero, teniendo en cuenta las necesidades de inversión (tanto en activos como stock y clientes) y de recursos.
Siempre que nos enfrentemos a una situación de este tipo, lo más aconsejable es no contar sólo con la intuición, sino dejarnos también orientar por un experto que pueda asesorarnos en la estrategia de expansión más adecuada y que además pueda cuantificar los efectos sinérgicos, para asegurarnos que la estrategia que vamos a seguir, aporte valor a nuestra empresa o negocio.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS DE LA SALUD DE LA EMPRESA: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Cuando tenemos una dolencia, las personas rápidamente acudimos al médico, o si queremos mejorar nuestra salud y bienestar, acudimos a un centro especializado o practicamos deporte, pero ¿qué pasa cuando hablamos de nuestro negocio o de nuestra empresa?, ¿qué podemos hacer cuando sabemos que algo va mal en nuestra empresa, pero no sabemos el qué? o ¿qué podemos hacer para mejorar la salud de nuestra empresa?
Ante todas estas preguntas, yo respondería que lo que necesita nuestra empresa es un diagnóstico.
Un diagnóstico podríamos definirlo como un análisis que permite pasar de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección.
Los objetivos de todo diagnóstico deben ser:
· Identificar cuáles son las capacidades de la empresa
· Que se defina un plan de acción
· Proporcionar una metodología de trabajo para la reflexión y la planificación más allá del corto plazo
Un diagnóstico es un proceso de gestión preventivo. Como todo proceso, comprende varias fases, y éstas son:
· Fase de análisis: fase durante la cual se detectan los problemas,
· Fase de resolución: fase durante la cual se buscan las soluciones,
Como se puede suponer, un diagnóstico que se quede en la detección de los problemas, no soluciona nada. El diagnóstico, nos debe permite resolver los problemas.
Todo lo anterior hace referencia a un diagnóstico en general, ahora bien, cuando hablamos de un diagnóstico estratégico, además hay que añadir que otros objetivo son reflexionar sobre las fortalezas y las debilidades de la empresa, analizar su posicionamiento y en definitiva, analizar el potencial de la empresa para actuar en el mercado. Un diagnóstico estratégico, además comprende una tercera fase:
· Fase de planteamiento: es la fase donde se realiza un análisis estratégico.
El diagnóstico estratégico, es el que contiene todo lo anterior, es el que parte de los cambios del entorno y reconoce las necesidades de integrar los esfuerzos de mejora en los problemas clave del negocio o estratégicos de la organización.
Cuando realicemos un diagnóstico estratégico, durante la fase de análisis, mi recomendación es realizar un análisis completo de la empresa.
En el diagnóstico estratégico se deben analizar tanto las variables externas, como las internas.
Las variables externas hacen referencia a la evolución del mercado, la forma de actuación de la competencia, la evolución de la tecnológica, los factores socio-económicos y políticos que pueden afectar al funcionamiento del negocio, etc.
En lo referente a las variables internas, el diagnóstico estratégico debe analizar los recursos, tanto financieros como humanos, el estilo de dirección, el nivel tecnológico de la empresa o del negocio, la organización y su capacidad de innovación, los productos que vende y/o servicios que presta, los sistemas de control de gestión, etc.
Para llevar a cabo un diagnóstico estratégico, es importante que la empresa tenga definida y aprobada la estrategia, su misión, su visión y sus valores. Un diagnóstico estratégico además analizará la correspondencia del objeto social con la misión de la empresa.
Una variable clave de todo diagnóstico es la persona que lo realiza. Mi recomendación es contar con un experto independiente. Un consultor externo aportará su visión independiente y objetiva de la empresa. Ahora bien, todo diagnóstico supone una colaboración entre el personal de la empresa y el consultor para que éste pueda recopilar la información, analizarla y establecer un dictamen.
Cuando tenemos una dolencia, las personas rápidamente acudimos al médico, o si queremos mejorar nuestra salud y bienestar, acudimos a un centro especializado o practicamos deporte, pero ¿qué pasa cuando hablamos de nuestro negocio o de nuestra empresa?, ¿qué podemos hacer cuando sabemos que algo va mal en nuestra empresa, pero no sabemos el qué? o ¿qué podemos hacer para mejorar la salud de nuestra empresa?
Ante todas estas preguntas, yo respondería que lo que necesita nuestra empresa es un diagnóstico.
Un diagnóstico podríamos definirlo como un análisis que permite pasar de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección.
Los objetivos de todo diagnóstico deben ser:
· Identificar cuáles son las capacidades de la empresa
· Que se defina un plan de acción
· Proporcionar una metodología de trabajo para la reflexión y la planificación más allá del corto plazo
Un diagnóstico es un proceso de gestión preventivo. Como todo proceso, comprende varias fases, y éstas son:
· Fase de análisis: fase durante la cual se detectan los problemas,
· Fase de resolución: fase durante la cual se buscan las soluciones,
Como se puede suponer, un diagnóstico que se quede en la detección de los problemas, no soluciona nada. El diagnóstico, nos debe permite resolver los problemas.
Todo lo anterior hace referencia a un diagnóstico en general, ahora bien, cuando hablamos de un diagnóstico estratégico, además hay que añadir que otros objetivo son reflexionar sobre las fortalezas y las debilidades de la empresa, analizar su posicionamiento y en definitiva, analizar el potencial de la empresa para actuar en el mercado. Un diagnóstico estratégico, además comprende una tercera fase:
· Fase de planteamiento: es la fase donde se realiza un análisis estratégico.
El diagnóstico estratégico, es el que contiene todo lo anterior, es el que parte de los cambios del entorno y reconoce las necesidades de integrar los esfuerzos de mejora en los problemas clave del negocio o estratégicos de la organización.
Cuando realicemos un diagnóstico estratégico, durante la fase de análisis, mi recomendación es realizar un análisis completo de la empresa.
En el diagnóstico estratégico se deben analizar tanto las variables externas, como las internas.
Las variables externas hacen referencia a la evolución del mercado, la forma de actuación de la competencia, la evolución de la tecnológica, los factores socio-económicos y políticos que pueden afectar al funcionamiento del negocio, etc.
En lo referente a las variables internas, el diagnóstico estratégico debe analizar los recursos, tanto financieros como humanos, el estilo de dirección, el nivel tecnológico de la empresa o del negocio, la organización y su capacidad de innovación, los productos que vende y/o servicios que presta, los sistemas de control de gestión, etc.
Para llevar a cabo un diagnóstico estratégico, es importante que la empresa tenga definida y aprobada la estrategia, su misión, su visión y sus valores. Un diagnóstico estratégico además analizará la correspondencia del objeto social con la misión de la empresa.
Una variable clave de todo diagnóstico es la persona que lo realiza. Mi recomendación es contar con un experto independiente. Un consultor externo aportará su visión independiente y objetiva de la empresa. Ahora bien, todo diagnóstico supone una colaboración entre el personal de la empresa y el consultor para que éste pueda recopilar la información, analizarla y establecer un dictamen.
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